Uus pa­ra­dig­ma Kuu­sa­lu juh­ti­mi­ses

402

AI­VAR HAL­LER, juh­ti­mis­men­tor

Vii­ma­sel ajal on Kuu­sa­lu val­las pal­ju rää­gi­tud juh­ti­mi­se ja eri­ti maat­riks­juh­ti­mi­se tee­mal. Oma pe­re su­vis­te te­ge­mis­te tõt­tu olen sel­le kan­di elu­ga kur­sis ja kuu­ma­dest tee­ma­dest osa saa­nud. Mul­le on jää­nud mul­je, et Kuu­sa­lu on aas­taid kar­mi po­lii­ti­li­se võit­lu­se tal­ler­maa. Ma ei ole osa­nud mi­da­gi ar­va­ta va­ra­se­ma­test tü­li­kü­si­mus­test, aga nüüd käib jutt mi­nu lem­mik­tee­mal ehk juh­ti­mi­sest, mis ol­nud men­to­ri­na mi­nu töö ja ho­bi 30 aas­tat, ot­sus­ta­sin ka sõ­na sek­ka öel­da. Mu ees­märk on ai­da­ta sel­gust saa­da maat­riks­juh­ti­mi­se tä­hen­du­sest ja teis­test Kuu­sa­lu aren­gut mõ­ju­ta­va­test as­jao­lu­dest.

Klas­si­ka­li­ses mõt­tes on maat­riks­juh­ti­mi­ne ük­si­ki­si­ku­te juh­ti­mi­se prak­ti­ka, kus aruand­lu­se lii­ne on roh­kem kui üks ja see pal­ju­sus on tin­gi­tud et­te­võt­te ris­tu­vast st­ruk­tuu­rist. Äri­maail­mas võe­ti see ka­su­tu­se­le um­bes 50 aas­tat ta­ga­si. Me­too­di­ka aren­da­ti väl­ja Jaa­pa­nis kee­ru­lis­te toot­mis­prot­ses­si­de pa­re­maks kont­rol­li­mi­seks ja juh­ti­mi­seks. Spet­sii­fi­li­sed tead­mi­sed ja os­ku­sed koon­da­ti pii­rit­le­tud üle­san­de­ga mees­kon­da­des­se. Konk­reet­se too­te val­mis­ta­mist ha­ka­ti vaa­ta­ma kui ho­ri­son­taal­set pro­jek­ti. Suu­re­mas et­te­võt­tes moo­dus­ta­sid eri­ne­vad too­ted (pro­jek­tid) ho­ri­son­taal­tel­jel pa­ral­leel­selt kul­ge­va ja­das­ti­ku, mi­da siis üle­valt al­la lä­bis­ta­sid ad­mi­nist­ra­tiiv­se­te osa­kon­da­de (too­tea­ren­dus, toot­mi­ne, tu­run­dus jne) piir­ded.

Ideaa­lis soo­vi­ti maat­riks­juh­ti­mi­se abil saa­vu­ta­da kee­ru­ka too­te kii­re­mat val­mi­mist. Pa­ra­ku tõi see en­da­ga ena­mas­ti kaa­sa hoo­pis suu­re se­ga­du­se (ena­mu­sel töö­ta­ja­test oli juh­te ja üs­na vas­tand­lik­ke juh­ti­mis­kor­ral­du­si roh­kem kui üks), to­hu­tu bü­rok­raa­tia (kõik püü­ti al­lu­ta­da põh­ja­li­ke reeg­li­te, ees­kir­ja­de ja ju­hen­di­te ko­gu­mi­le) ning üs­na kee­ru­li­sed inim­suh­ted (pi­dev hin­da­mi­ne, võrd­le­mi­ne ja kon­ku­ree­ri­mi­ne). Need kolm olid ka pea­mi­sed põh­ju­sed, miks prog­res­siiv­ne äri­juh­ti­mi­ne jät­tis kõ­nea­lu­se st­ruk­tuu­ri 90nda­tel kõr­va­le.

Ase­me­le tu­li taas uuen­dus Jaa­pa­nist, kus Toyo­tas aren­da­ti väl­ja tim­mi­tud (Lean) prot­ses­si juh­ti­mi­ne, mis on klien­di­kesk­su­se ja (voo)tõ­hu­su­se­ga tä­na­se­ni juh­ti­misp­rak­ti­ka­te evo­lut­sioo­nia­he­la ti­pus. Kõi­ki etap­pe vaa­del­dak­se (si­se)klien­di ja (si­se)tar­ni­ja pil­gu­ga. Klien­di poolt vaa­da­tu­na ja­ga­tak­se prot­ses­sid väär­tust li­sa­va­teks te­ge­vus­teks ja väär­tust mit­te­li­sa­va­teks, vii­mast ni­me­ta­tak­se ku­lu­sääst­li­ku mõt­te­vii­si (lean thin­king) kon­teks­tis sa­mu­ti rais­ka­mi­seks. See­ga läh­tub tim­mi­tud juh­ti­mi­ne ka­hest alus­põ­hi­mõt­test – tu­leb eli­mi­nee­ri­da rais­ka­mi­ne ning luua igas de­tai­lis klien­di jaoks väär­tust.

See tun­dub so­bi­vat ka oma­va­lit­su­se­le?

Tu­gi­ne­des maail­ma­prak­ti­ka­le, ise­loo­mus­tab maat­riks­juh­ti­mist kõi­gi prot­ses­si­de tu­ge­va­le kont­rol­li­le al­lu­ta­mi­ne, see­juu­res on foo­kus ma­si­na­vär­gi en­da toi­mi­mi­sel, mis te­ki­tab pa­ra­ta­ma­tult bü­rok­raa­tia, hõõ­ru­mi­se ja rais­ka­mi­se. See­vas­tu tim­mi­tud juh­ti­mi­ses on foo­kus ini­me­se (klien­di ja si­sek­lien­di) va­ja­du­sel, igat prot­ses­si de­tai­li hin­na­tak­se sel­lest läh­tu­valt. Ot­sus­ta­mi­ne ja vas­tu­ta­mi­ne on val­da­valt kol­le­giaal­ne ja vii­dud nn ro­hu­juu­re ta­san­di­le.

Ku­na Mo­ni­ka Sa­lul on et­te näi­da­ta juh­ti­mi­sa­la­ne tea­dusk­raad, siis olen suu­res kim­ba­tu­ses. Ras­ke us­ku­da, et ta juh­ti­mi­se aja­lu­gu ei tun­ne. Äk­ki on liht­salt mõis­ted se­gi läi­nud? Ek­si­mi­ne on inim­lik ja an­des­ta­tav. See­pä­rast peak­si­me pi­gem kes­ken­du­ma püü­de­le sel­gi­ta­da ja mõis­ta, mil­le­le konk­reet­selt plaa­ni­tak­se Kuu­sa­lu val­la juh­ti­misp­rot­ses­sis foo­kus viia. Kas tu­ge­va­ma­le kont­rol­li­le ja al­lu­ta­mi­se­le või usal­du­se­le ja koos­töö­le? Kui rää­gi­me val­da juh­ti­va or­ga­ni­sat­sioo­ni en­da aren­gust ehk val­la juh­ti­mi­se pa­ra­dig­maa­ti­li­sest muut­mi­sest, siis ilm­selt peak­si­me kõi­gi­le hu­vi­pool­te­le aru­saa­da­valt sel­gi­ta­ma uue pa­ra­dig­ma ole­must. Se­da saab näi­teks te­ha Li­ve­goe­di ja Glas­li or­ga­ni­sat­sioo­ni loo­mu­li­ku aren­gu mu­de­li abil.

Sel­les mu­de­lis hu­vi­tab meid prae­gu or­ga­ni­sat­sioo­ni aren­gu kolm etap­pi, et pa­re­mi­ni mõis­ta Kuu­sa­lus tä­nast olu­kor­da. Esi­me­ne etapp on pio­nee­ri­faas, kus or­ga­ni­sat­sioon toi­mib na­gu suur­pe­re. Põ­hi­üle­san­ne sel­les faa­sis on or­ga­ni­sat­sioo­ni käi­vi­ta­mi­ne või­ma­li­kult vä­he­se for­maal­su­se­ga. See toi­mib häs­ti, ku­ni kõik saa­vad juh­ti­mi­sot­sus­teks va­ja­li­ku in­for­mat­sioo­ni õi­gel ajal kät­te. Reeg­li­na see ju­hi­ta­vus hal­ve­neb ini­mes­te ar­vu suu­re­ne­des, süs­tee­mi lä­bi­paist­vus äh­mas­tub, vas­tu­tus ha­jub, lõ­puks ku­ju­neb väl­ja kor­ra­lik se­ga­dus ja kriis, mis on­gi uu­de aren­gu­etap­pi üle­mi­ne­ku kuu­lu­ta­ja.

Teist aren­gue­tap­pi ni­me­ta­tak­se di­fe­rent­see­ru­mi­se faa­siks. Or­ga­ni­sat­sioon kor­ras­ta­tak­se ja stan­dar­di­see­ri­tak­se. Kõik tööp­rot­ses­sid rat­sio­na­li­see­ri­tak­se, re­gu­lee­ri­tak­se ja for­ma­li­see­ri­tak­se. Or­ga­ni­sat­sioo­ni ja töö­ta­jaid vaa­del­dak­se ja kä­sit­le­tak­se pea­mi­selt inst­ru­men­taal­selt, or­ga­ni­sat­sioon toi­mib na­gu ini­me­se konst­ruee­ri­tud ma­sin. See aren­gue­tapp ai­tab or­ga­ni­sat­sioo­nil jõu­da suu­re­ma ees­mär­gis­ta­tu­se ja kor­ras­ta­tu­se­ni.

Põ­hiü­le­san­ne on ju­hi­ta­va ja hal­la­ta­va apa­raa­di üle­se­hi­ta­mi­ne. Pa­ra­ku muu­tu­vad inim­suh­ted üha for­maal­se­maks ja kee­ru­li­se­maks. Lõ­puks hak­kab bü­rok­raa­tia vo­ha­ma ja ini­me­ne po­le enam täh­tis – tõr­ku­va te­ge­la­se saab liht­salt väl­ja va­he­ta­da. Kui nüüd töö­ta­ja tun­neb, et te­ma va­ja­dus­test ja aren­gust ei hoo­li­ta, siis hak­kab ta võit­le­ma. Kui saab aru, et võit­lus ei kan­na vil­ja, siis kas an­nab al­la ja hak­kab liht­salt tööl käi­ma või lah­kub. Juht, kes rää­gib, et te­ma ini­me­si areng ei hu­vi­ta, kas ei tun­ne ini­me­si või aren­gut. Uus üle­mi­ne­kuk­riis on küps.

Krii­si käi­gus, mis viib kol­man­das­se, in­teg­ree­ru­mi­se faa­si, saab or­ga­ni­sat­sioo­ni juht aru, et ini­me­sed on una­rus­se jää­nud. Sel­le mõist­mi­ne on­gi krii­sist väl­ju­mi­se võ­ti. Mil­le­gi toot­mi­se või kel­le­gi tee­nin­da­mi­se ase­mel saab or­ga­ni­sat­sioo­ni põ­hip­rot­ses­siks ini­me­se areng. Sel­les faa­sis or­ga­ni­sat­sioon toi­mib na­gu elav or­ga­nism. Põ­hiü­le­san­ne on ter­vik­li­ku mõt­le­mi­se alu­sel ter­vik­li­ku or­ga­nis­mi aren­guks eel­dus­te loo­mi­ne ja kaas­vas­tu­tu­se väl­jaa­ren­da­mi­ne. Ava­tus, süs­tee­mi täie­lik lä­bi­paist­vus ja kol­le­giaal­se­te ot­sus­te te­ge­mi­ne on sel­les aren­gu­faa­sis or­ga­ni­sat­sioo­ni pea­mi­sed tun­nu­sed. See on pa­ra­dig­maa­ti­li­ne muu­tus kaa­saeg­ses juh­ti­mi­ses ja on jõu­ko­ha­seks osu­tu­nud vä­hes­te­le Ees­ti­maa or­ga­ni­sat­sioo­ni­de­le. Neid õn­ne­lik­ke ise­loo­mus­tab oma juh­ti­mis­fi­lo­soo­fia ühi­ne väl­ja­töö­ta­mi­ne, mis viib eda­si ka si­du­va­te ja kont­rol­li­ta­va­te ees­mär­ki­de­ni. Or­ga­ni­sat­sioo­ni ja töö­ta­ja­te eda­si­ne aren­da­mi­ne ku­ju­neb es­ma­seks juh­ti­mis­funkt­sioo­niks.

Na­gu nä­ha, kul­geb ini­me­se ja or­ga­ni­sat­sioo­ni areng lä­bi krii­si­de. Igas krii­sis nõu­tak­se meilt pa­ri­mat, mis eel­dab jul­get ot­sus­ta­mist ja te­gut­se­mist.

Krii­sid too­vad esi­le ka nõr­ku­sed ja ah­vat­lu­sed ning kor­rum­pee­ru­mi­se. Konf­lik­ti­juh­ti­mi­se gu­ru Fried­rich Glasl on öel­nud, et sei­sa­me ala­ti val­gu­se ja var­ju pin­ge­väl­jas. Ole­me need, kes oma mõt­le­mi­se ja te­ge­vu­se kau­du üht või teist loo­vad. Kui­das meil lä­heb tä­na Kuua­lus ja ko­gu Ees­tis sel­le tead­mi­se val­gu­ses? Mul­le tun­dub, et me kõik, ko­gu Ees­ti­maa, va­ja­me juh­ti­mi­se pa­ra­dig­ma muu­tust?

Ini­me­ne ja inim­lik­kus, üks­tei­sest hoo­li­mi­ne, aus­tus peak­sid saa­ma vää­ri­li­se ko­ha. Kuu­sa­lu ja ko­gu Ees­ti­ rah­vas va­jab uuest pa­ra­dig­mast läh­tu­vat inim­lik­ku juh­ti­mis­mu­de­lit, mis tõs­tab foo­ku­ses­se ini­me­se ja ta aren­gu. Te­ge­li­kult po­le ju suurt va­het, kui­das oma juh­ti­mi­se mee­to­dit või stii­li ni­me­ta­me, vaid ik­ka see, et need ini­me­sed, kel­le elu me ot­su­sed mõ­ju­ta­vad, olek­sid si­su­li­selt kaa­sa­tud suur­te ot­sus­te te­ge­mis­se. Ini­mes­te, ko­gu­kon­da­de ja võr­gus­ti­ke si­du­mi­ne on uue juh­ti­mis­kul­tuu­ri loo­ja­te ja kand­ja­te mis­sioon. Loo­du­ses ta­gab jät­ku­suut­lik­ku­se lii­ki­de pal­ju­sus ja nen­de­va­he­li­ne süm­bioos. Kon­ku­ree­ri­mi­se ja vas­tan­du­mi­se aeg on üm­ber saa­mas. Ma soo­vin, et Kuu­sa­lu kan­di ela­ni­kud läh­tuk­sid sel­lest tead­mi­sest oma juh­ti­de va­li­mi­sel.